Ce mardi 17 mars, le conflit entre dans son 18e jour sans signe de désescalade. Des explosions ont secoué Téhéran, Dubaï et Doha. Un tanker a été touché par un projectile non identifié à l’ancre dans le golfe d’Oman, à l’entrée du détroit d’Ormuz – sans victimes, mais la zone pétrolière de Fujairah, sur la côte émiratie, a de nouveau été frappée par des drones, poussant la compagnie nationale Adnoc à suspendre ses chargements. Plus significatif encore, les responsables iraniens proches du pouvoir ont explicitement appelé à maintenir la pression sur le détroit. Pour les directions achats, ce contexte n’est pas une toile de fond : c’est la condition opérationnelle dans laquelle leurs contrats, leurs fournisseurs et leurs corridors logistiques fonctionnent – ou ne fonctionnent plus.
Pendant que les acheteurs énergie négocient leurs contrats GNL de remplacement et arbitrent entre couvertures à terme et contrats spot, un autre choc se propage en silence dans les directions achats industrielles. Il ne s’affiche pas sur le TTF ni sur le Brent. Il s’appelle prime d’assurance guerre, surcharge d’urgence fret et clause de force majeure. Et il frappe des catégories que l’on n’associe pas spontanément à Ormuz : la pétrochimie, les engrais, l’aluminium, les composants électroniques, les matières plastiques. Autant de familles d’achats dont les fournisseurs asiatiques ou moyen-orientaux approvisionnent l’Europe en transitant précisément par ce détroit de 40 kilomètres.
Ce que la crise révèle n’est pas seulement conjoncturel. C’est un angle mort structurel dans la construction du coût total d’acquisition.
Ce que les contrats ne prévoient pas
Dès le 2 mars 2026, CMA CGM appliquait une Emergency Conflict Surcharge de 2 000 à 4 000 dollars par conteneur selon le type d’équipement. Hapag-Lloyd imposait une War Risk Surcharge de 1 500 dollars par EVP. MSC déclarait un «End of Voyage» pour toutes les marchandises à destination du Golfe, déchargeant les cargaisons dans le premier port sûr disponible – sans obligation contractuelle d’aller plus loin. La question que ces décisions posent aux acheteurs industriels n’est pas celle du montant : c’est celle du qui paie.
Dans la plupart des contrats d’achat internationaux, les conditions Incoterms déterminent le transfert du risque et des coûts. Mais les surcharges de guerre ne sont ni des droits de douane, ni des taxes – elles entrent rarement dans les clauses de révision de prix standard, qui s’indexent généralement sur les matières premières ou les indices de production. Résultat : une entreprise ayant négocié un prix d’achat ferme en janvier 2026 pour des livraisons au deuxième trimestre se retrouve face à un fournisseur qui répercute des surcharges non anticipées, ou face à un armateur qui invoque la force majeure. Dans les deux cas, le budget achats absorbe le choc sans filet contractuel.
La cartographie fournisseurs par pays ne suffit plus
La crise Ormuz illustre une limite bien connue des outils de cartographie du risque fournisseurs : ils raisonnent par pays d’origine, rarement par corridor logistique. Or un fournisseur basé en Inde, en Corée du Sud ou en Malaisie peut avoir un impact sur Ormuz aussi direct qu’un fournisseur saoudien, si ses produits transitent par le Golfe Persique avant de rejoindre l’Europe.
Les secteurs les plus exposés – sans que cela soit toujours visible dans les cartographies existantes – sont la chimie de spécialité (25 % du polyéthylène et du polypropylène mondiaux proviennent du Moyen-Orient), les engrais azotés (Qatar et Arabie saoudite sont parmi les premiers exportateurs mondiaux), l’aluminium primaire et certains composants électroniques issus d’usines asiatiques dont les expéditions vers l’Europe passaient, avant la crise, par Jebel Ali – aujourd’hui partiellement paralysé par des incidents de drones. Une cartographie des risques fournisseurs qui ne descend pas au niveau du corridor de transit reste borgne.
Trois chantiers contractuels et méthodologiques à ouvrir
Le premier est l’audit des clauses de révision de prix en vigueur dans les contrats d’approvisionnement international. Les indices aujourd’hui absents de la plupart des formules – Baltic Dry Index, surcharges GRI publiées par les armateurs, coûts d’assurance war risk – méritent d’y figurer explicitement pour les catégories exposées. Ce n’est pas un sujet juridique réservé aux juristes : c’est une question de prévisibilité budgétaire achats.
Le deuxième chantier est la révision des critères de sélection fournisseurs. La résilience logistique – entendue comme la capacité d’un fournisseur à proposer des alternatives d’acheminement, à identifier des ports de substitution, à activer un fret aérien d’urgence – doit entrer dans la grille d’évaluation au même titre que la qualité ou le délai. C’est une compétence fournisseur à scorer, pas un bonus. Pour les catégories stratégiques, le dual sourcing géographique – avec au moins une source hors zone de tension – n’est plus une option de confort : c’est une condition de continuité d’activité.
Le troisième chantier est le plus structurant. La crise Ormuz impose de reconstruire le TCO en y intégrant une composante géopolitique : le coût d’assurance transport en zone à risque, la probabilité de surcharges d’urgence, le surcoût de reroutage, et le coût d’immobilisation lié aux délais allongés. Ce travail de modélisation n’est pas une réponse à la crise actuelle – c’est la condition pour ne pas subir la prochaine. Depuis 2020, trois chocs logistiques majeurs ont frappé les supply chains mondiales : le Covid, la mer Rouge, Ormuz. L’exception est devenue la norme.
La crise Ormuz n’est pas le problème des acheteurs énergie seuls. C’est le révélateur d’une profession entière qui a construit sa performance sur des corridors logistiques dont elle n’avait pas intégré le prix réel. Le moment pour corriger cet angle mort, c’est maintenant.
