Puedes encontrar tu camino a través de una organización al descubrir qué artefactos dejan las personas, mencionó David Grizzanti en el InfoQ Dev Summit Boston. En su charla, los pilares del crecimiento del personal, comparó la cultura con la antropología. Sugirió estudiar primero los comportamientos, dinámicas de poder y decisiones, para luego modelar y recompensar pacientemente nuevas normas, construir aliados, y utilizar la influencia y el ejemplo para cambiar la cultura de ingeniería con el tiempo.
Grizzanti mencionó que su enfoque para dar forma a la cultura de ingeniería siempre ha estado fundamentado en la creencia de que entender la cultura es como la antropología. No puedes cambiar lo que no entiendes profundamente.
«Mi método no se trata de cambios drásticos o escribir un «manifiesto de cultura» el primer día. Es un proceso deliberado de diagnóstico, análisis y modelado del comportamiento que quiero ver», dijo Grizzanti.
Por un lado, tienes comportamientos recompensados y comportamientos castigados. En medio, tienes comportamientos aceptados y esperados, dijo Grizzanti. Comprender dónde caen los comportamientos en el espectro te da una buena idea de cómo es la cultura y qué comportamiento se recompensa en una empresa.
«Cuando intentas dar forma a la cultura de ingeniería en una empresa, realmente necesitas entender cómo se toman las decisiones, quién tiene la autoridad para tomar esas decisiones, qué departamentos tienen influencia y cómo se comunica esta información», dijo Grizzanti.
Con una clara comprensión de la cultura existente, puedes comenzar a darle forma. Grizzanti sugirió hacer esto, no a través de mandatos, sino fijando nuevas normas y modelando el comportamiento en consecuencia. La cultura es un multiplicador, y se demuestra a través del comportamiento, agregó.
«Al modelar y recompensar de manera consistente estos comportamientos deseados, cambias lentamente las normas culturales. Haces que los comportamientos «recompensados» sean los que conduzcan a una organización de ingeniería más saludable, efectiva y resistente. Es un proceso paciente y deliberado», explicó Grizzanti.
La cultura es un multiplicador; eres el ejemplo. Una vez que llegas a una posición de personal adicional, dependiendo de lo grande que sea la empresa, la cultura es un punto de apalancamiento, explicó Grizzanti.
«Usa tu influencia para amplificar valores como la seguridad psicológica y la inclusión, asegúrate de dar un buen ejemplo en estas áreas, y sé accesible», dijo Grizzanti.
Dar forma a la cultura es introducir nuevas ideas en un entorno existente. Necesitas entender la cultura existente, descubrir qué funciona bien y cuáles son los puntos problemáticos, dijo Grizzanti. Sugirió comenzar poco a poco y no intentar cambiar todo de una vez, eligiendo una o dos prácticas clave y centrándose en implementarlas bien. Para construir consenso, sugirió encontrar aliados que compartan tus valores y trabajar con ellos para promover estas nuevas ideas, ya que el cambio de cultura es un deporte en equipo.
Un líder, ya sea un ingeniero individual o un líder de ingeniería con responsabilidades de gestión, puede realmente marcar la pauta y hacer una gran diferencia en una organización, concluyó Grizzanti.
InfoQ entrevistó a David Grizzanti sobre la formación de la cultura en empresas de software.
InfoQ: ¿Cómo aplicas la antropología para entender la cultura en una empresa de software?
David Grizzanti: Puedes observar y escuchar para comprender cómo se realiza realmente el trabajo a través de cinco «artefactos culturales»:
– Herramientas: ¿qué revela la pila tecnológica del equipo? – Proceso: ¿cómo van las características de la idea a la producción? ¿Son las revisiones de código colaborativas? ¿Son los análisis post-mortem sin culpas? – Comportamiento: analizar qué comportamientos son castigados versus recompensados. ¿Se valora más el heroísmo en la lucha contra incendios que la prevención proactiva? ¿Cómo se manejan los errores? Esto muestra los valores organizacionales verdaderos. – Valores: comparar los valores declarados con los comportamientos recompensados; «equilibrio entre trabajo y vida» a menudo significa «hiperdisponibilidad» si las promociones van a aquellos que están en línea tarde. – Personas: identificar líderes informales e individuos influyentes.
InfoQ: ¿Cómo lideras con el ejemplo?
Grizzanti: Tus acciones personales son la herramienta más poderosa para compartir la cultura. Las personas observarán lo que haces mucho más que lo que dices.
– Demuestra los comportamientos deseados: si valoras la calidad del código, escribe código limpio y bien probado, y realiza revisiones de código exhaustivas, para dar un ejemplo. Si valoras la colaboración, busca activamente oportunidades de emparejamiento y ofrece ayuda a tus nuevos colegas, para demostrar un comportamiento positivo. – Sé el ingeniero con el que quieres trabajar: preséntate a las reuniones preparado, comunícate de manera clara y respetuosa, y sé receptivo a los comentarios. Tu profesionalismo y enfoque establecerán un estándar. – Mentora y capacita: tómate el tiempo para explicar el «por qué» detrás de tus decisiones técnicas y prácticas a tus nuevos compañeros de equipo. Esta es una forma directa de transferir el conocimiento cultural.
