Peter Drucker, cultural esta en las estrategias del desayuno
La famosa frase de Peter Drucker, «La cultura devora la estrategia para desayunar», se ha repetido tanto que a veces olvidamos el peso que conlleva. Pero Drucker no llegó a esta idea casualmente.
Pasó toda una vida observando cómo trabajan las personas, qué las motiva y por qué algunas organizaciones prosperan mientras que otras se quedan estancadas incluso con los mejores planes en mano.
Nacido en Austria en 1909, moldeado por la turbulencia de la Europa prebélica, influenciado por pensadores económicos como John Maynard Keynes y eventualmente estableciéndose como profesor y consultor en los Estados Unidos, Drucker se hizo conocido y reconocido, con precisión, como el hombre que inventó la gestión moderna antes de su muerte en 2005.
Su trabajo resonó profundamente con los fabricantes japoneses que, a mediados del siglo XX, estaban ávidos por mejorar cómo utilizaban sus recursos, cómo desarrollaban a las personas y cómo construían productos con valor a largo plazo.
Esas empresas escuchaban con atención el énfasis de Drucker en la efectividad sobre la eficiencia, en las fortalezas sobre las debilidades y en la responsabilidad hacia los clientes y las comunidades. A medida que la fuerza exportadora de Japón crecía en la década de 1970 y 1980, los líderes estadounidenses también comenzaron a tomar en serio las ideas de Drucker.
Algunas de sus mejores líneas todavía nos guían hoy:
«La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas correctas».
«Si quieres algo nuevo, debes dejar de hacer algo viejo».
«Lo que se mide, se mejora».
Y el que más impacta en tiempos turbulentos: «Los gerentes no pueden asumir que mañana será una extensión de hoy».
Drucker veía claramente que las organizaciones se meten en problemas cuando optimizan procesos que nunca deberían haber existido en primer lugar o cuando siguen intentando resolver problemas en lugar de identificar oportunidades.
Entendía que las personas, no las hojas de cálculo, determinan los resultados. Y predijo el surgimiento del «trabajador del conocimiento», alguien cuyo trabajo principal es aprender continuamente. En su opinión, quedarse parado significaba quedarse atrás.
Puedes ver cómo sus ideas se desarrollan en comunidades que intentan crecer con fuerza.
Muchas ciudades reinventan sus estrategias en cada ciclo electoral: nuevos planes, nuevos lemas y nuevos comités. Pero la cultura no cambia solo porque cambia la estrategia del año.
Si la mentalidad subyacente sigue siendo «así no lo hacemos aquí», incluso los planes más emocionantes fracasarán al no arraigar. Los nuevos líderes llegan llenos de energía y se van exhaustos cuando el status quo retrocede con más fuerza de la que la estrategia puede avanzar.
Las ideas no eran malas. La cultura simplemente ganó.
Vemos el mismo patrón en las familias. La crianza de los hijos ha cambiado dramáticamente en las últimas décadas.
Hoy muchos padres sienten la presión de ser amigos de sus hijos, evitar conflictos o mantener la vida fácil y entretenida.
Sin embargo, ¿cómo se adaptarán los niños que faltan a la escuela varios días a la semana, avanzan académicamente y ven el aprendizaje principalmente como una oportunidad para socializar, cuando ingresen a un mundo moldeado por la inteligencia artificial, el cambio rápido de empleo y la continua autoeducación?
Si no se les ha desafiado a construir disciplina, curiosidad y resiliencia, ¿cómo se adaptarán?
La cultura se refleja en pequeños hábitos: si las familias leen juntas, si los adultos modelan el aprendizaje y si los niños ven los errores como algo para ocultar o para crecer.
Incluso la escritura a mano, tan simple y humana como poner un bolígrafo sobre papel, se ha vuelto lo suficientemente rara como para que algunos padres ahora usen la cursiva como un código secreto que sus hijos no pueden interpretar.
¿Qué sucederá en una generación cuando las familias hereden cajas de cartas y diarios escritos a mano pero necesiten inteligencia artificial solo para decodificarlos?
Toda relación sin fines de lucro lucha con estas mismas dinámicas culturales.
Una junta directiva puede crear un plan estratégico brillante lleno de métricas, cronogramas y objetivos audaces. Pero si la cultura dentro de la organización o con sus voluntarios se resiste a la rendición de cuentas, teme la transparencia o evita conversaciones difíciles, ese plan se quedará en el olvido.
Una organización sin fines de lucro puede recaudar dinero para nuevos programas, pero si el agotamiento del personal es normalizado o la innovación es desalentada, la organización luchará por ofrecer impacto.
Muchas organizaciones sin fines de lucro eventualmente descubren que el verdadero trabajo no es reescribir la declaración de la misión. Es reescribir los hábitos, las expectativas y las reglas no habladas que moldean cómo las personas se presentan todos los días. Y a menudo, cuando la cultura cambia incluso ligeramente hacia la claridad, la confianza y el compromiso compartido, el impulso aparece de repente.
La crianza de los hijos ofrece un paralelo útil aquí: en ambos entornos, las personas se elevan o caen a las expectativas a su alrededor.
Un hogar con rutinas consistentes, un sentido de propósito y adultos que modelan el comportamiento que quieren ver casi siempre superará a un hogar que depende de soluciones de último minuto y reglas cambiantes.
Del mismo modo, las organizaciones que cultivan la curiosidad, la responsabilidad y la franqueza tienden a superar a aquellas que persiguen cada nueva idea sin abordar cómo se comportan realmente las personas.
En el núcleo, las lecciones de Drucker nos recuerdan que nuestro tiempo es finito y precioso. No tenemos la oportunidad de vivir la vida dos veces.
Entonces la pregunta es: ¿estamos invirtiendo nuestro tiempo en hacer las cosas bien o en hacer las cosas correctas? ¿Estamos eligiendo la efectividad o simplemente el movimiento? ¿Estamos construyendo culturas que ayuden a las personas a crecer o que simplemente las mantienen en su lugar?
Yo elijo ser abierto, compartir ideas, aprender junto a los demás y reconocer que el éxito tiene muchos padres, pero el fracaso a menudo pertenece solo a unos pocos.
Es por eso que la cultura es importante. Es el suelo del que crece todo. La estrategia es importante. Pero la cultura determina si esa estrategia alguna vez se vuelve real.
Jack Browne es un activista comunitario y ex ejecutivo de tecnología que cree en el poder de la conexión y el servicio.
