Arrêtez de financer la tecnología, commencez à financer la performance
Dans les faits, la transformation digitale est encore perçue comme un levier de productivité interne, rarement une amélioration tangible du résultat, selon Fernand Mariassouce.
Pour le DSI Fernand Mariassouce, piloter la DSI par des indicateurs purement financiers est non seulement tout à fait possible, mais permet surtout d’échapper aux pièges de la dispersion technologique.
Chaque année, les organisations consacrent entre 3 et 8 % de leur chiffre d’affaires aux infrastructures numériques. Pourtant, le constat reste constant : une large part de ces investissements ne produit pas d’impact mesurable sur la rentabilité ou les revenus des entreprises. Ce décalage pose une question simple : à quoi servent réellement ces investissements ?
La question n’est pas celle de la technologie en elle-même, mais de la manière dont elle est orientée. Trop souvent, les arbitrages budgétaires répondent à une logique de modernisation ou de pression concurrentielle, sans lien direct avec leur effet sur la performance économique.
L’illusion de l’efficience isolée
Dans les faits, la transformation digitale est encore perçue comme un levier de productivité interne. Automatisation, réduction des tâches manuelles, optimisation des processus : ces initiatives génèrent effectivement des gains de temps, mais rarement une amélioration tangible du résultat.
Le paradoxe est simple : les organisations gagnent en fluidité opérationnelle sans accélérer leur création de valeur financière. Une efficacité qui ne se traduit ni en cash ni en marge reste une optimisation marginale, pas un levier de croissance. L’enjeu pour une direction générale n’est pas de disposer de processus plus modernes, mais de processus capables de transformer l’activité en encaissement plus rapide et plus fiable.
La vélocité financière comme indicateur central
Dès qu’un produit est livré ou qu’une prestation s’achève, la richesse économique est une réalité. Pourtant, l’argent correspondant n’est pas encore là : il faut composer avec les délais de paiement clients ou l’écoulement des stocks. Durant cet intervalle, cette valeur reste littéralement «bloquée» au bilan, immobilisée sous forme de créances ou d’actifs en attente. Dans la majorité des organisations, ce délai est de 30 à 60 jours. Ce décalage signifie que l’argent, bien que gagné, n’est pas mobilisable, ce qui pèse lourdement sur le besoin en fonds de roulement et limite la trésorerie.
Concrètement, l’enjeu n’est donc pas de produire davantage, mais de transformer plus vite ce qui a déjà été produit en argent disponible. L’impact est immédiat et chiffrable : pour une structure réalisant 100 M€ de chiffre d’affaires, gagner seulement quelques jours sur ce cycle libère mécaniquement plusieurs millions d’euros de trésorerie nette. C’est ce délai entre création de valeur et encaissement qui doit devenir le critère central des investissements technologiques.
L’intelligence artificielle : accélérateur ou illusion ?
L’engouement autour de l’intelligence artificielle illustre parfaitement le risque de dispersion stratégique. De nombreux projets échouent à démontrer un retour sur investissement clair, non pas à cause de la technologie, mais parce qu’elle est déployée sans lien direct avec des frictions économiques identifiées.
La bonne approche consiste à inverser la logique : partir des points de blocage du cycle de valeur avant de choisir un outil. Dans certains cas, une simplification organisationnelle produit plus d’effet qu’une solution technologique complexe.
L’IA ne devient pertinente que lorsqu’elle agit comme un accélérateur ciblé : fiabilisation des données de facturation, automatisation de contrôles bloquants, réduction des délais de traitement sur des processus critiques. Appliquée à un système inefficace, elle ne fait qu’en amplifier les défauts.
Une gouvernance centrée sur la valeur financière
Ce changement de perspective impose une évolution des critères de décision. La question n’est plus «quelle technologie déployer», mais «quel flux économique cet investissement permet-il d’accélérer, et avec quel impact mesurable sur la trésorerie de l’entreprise».
Dans cette logique, la transformation digitale n’est plus un chantier technologique. Chaque projet doit démontrer sa capacité à réduire les délais d’encaissement, accélérer la conversion en cash ou sécuriser durablement les marges.
Sans impact mesurable sur le résultat net ou le besoin en fonds de roulement, un projet ne transforme rien. Il consomme des ressources. Et une organisation qui consomme sans accélérer sa conversion en cash ne se modernise pas : elle s’alourdit.
