5 Comportamientos Diarios del CEO que Deciden si la Cultura de su Empresa Sobrevive

Una investigación de Bloomberg reveló que Matt Kaplan, co-CEO de Alex Cooper’s Unwell Network, supuestamente grita al personal, los amenaza con ser incluidos en una lista negra y ya ha expulsado a más de 20 empleados del equipo.

Otros líderes están reflexionando sobre sí mismos, con búsquedas en Google de «cómo mejorar la cultura empresarial» aumentando un +322% y «cómo ser un mejor CEO» aumentando un +304% esta semana.

Tony O’Sullivan, CEO del proveedor de servicios de red global RETN, argumenta que las soluciones habituales: actualización de valores, auditoría de cultura, formación de liderazgo, no abordan el problema. La cultura se forma por las pequeñas decisiones diarias que los CEO toman sin darse cuenta de que están estableciendo el tono.

Él comparte sus cinco cambios que todo CEO debería hacer para construir una cultura positiva:

1. Asegúrese de que su comportamiento se alinea con sus valores.

«Muchas empresas intentan ‘arreglar’ la cultura a través de programas y mensajes, pero no proviene de marcos extensos o iniciativas de recursos humanos. Viene de usted. Los equipos no recurren al manual del empleado para obtener orientación; miran hacia el liderazgo. En RETN, por ejemplo, nos comunicamos clara y directamente. Así es como actuamos como líderes, y eso influye en cómo la gente colabora en todo el negocio», dice O’Sullivan.

«Si comenzáramos a tolerar atajos, evitar conversaciones difíciles y aceptar la mediocridad, eso rápidamente se convertiría en la cultura. Los CEO deben considerar el tipo de negocio que quieren liderar y adaptar su propio comportamiento para que coincida. Si continúa tomando las mismas decisiones, recompensando los mismos comportamientos y operando de la misma manera, nada cambiará», agregó.

2. Audite sus decisiones, no su estrategia.

O’Sullivan explica que la cultura no se forma con documentos detallados de estrategia, sino por las decisiones que toma: quién asciende, a quién se le asigna responsabilidad y quién se pasa por alto.

«Damos oportunidades de liderazgo temprano a las personas, las alentamos a aventurarse más allá de su departamento y las dejamos demostrar sus capacidades».

«No siempre tienen éxito, pero vale la pena en el refuerzo de una cultura donde las personas se sienten confiadas, empoderadas para intentarlo y reconocidas por sus esfuerzos. Podría ser seguro y desalentar a los empleados a aventurarse fuera de su rol definido. Pero los patrones se convierten en cultura. Entonces, ¿realmente quieres ser conocido como una empresa que le tiene miedo al riesgo y no ayuda a sus equipos a crecer?»

3. Cuestione lo que funcionó antes, comenzando por usted mismo.

«Los tiempos cambian, y lo que funcionaba hace unos años podría estar frenando a la empresa ahora. En RETN, nos hemos acostumbrado a no aferrarnos a una única forma de hacer las cosas solo porque funcionó en el pasado», dice O’Sullivan.

«Eso va no solo para las decisiones comerciales, cómo abordamos proyectos, procesos y prioridades, sino también para las elecciones de liderazgo: cómo contrata, estructura equipos y toma decisiones. Siempre debes cuestionar tus propias suposiciones y estar listo para aceptar el cambio, antes de que las métricas se vuelvan rojas y la empresa te obligue a hacerlo.»

4. Elimine el sesgo de su toma de decisiones.

«El sesgo no solo existe en la contratación. Aparece en quién se confía con nuevas responsabilidades y se le da espacio para crecer. Podría favorecer subconscientemente a un empleado que lleva más tiempo en la empresa, o elegir a alguien que comparte tu forma de pensar, aunque no sea la opción más adecuada. Las empresas pequeñas y ágiles tienden a tomar estas decisiones a puerta cerrada, sin escrutinio, lo que otorga aún más influencia al sesgo.»

«Como CEO, necesitas tomar decisiones conscientes, recompensando la capacidad en lugar de la preferencia personal. Al buscar potencial de liderazgo, por ejemplo, valoramos la iniciativa, la resolución de problemas y la adaptabilidad, que son mucho más indicativos de la capacidad que el historial o la antigüedad.»

5. Recompense a aquellos que van más allá.

«Ese empleado al que recompensaste no se guardó el reconocimiento para sí mismo. Se lo dijo a sus compañeros de equipo, y ahora toda la oficina sabe exactamente lo que valoras. Ellos quieren el mismo reconocimiento, así que comienzan a trabajar de la misma manera. Si recompensaste la iniciativa y el compromiso, creas más de eso. Con el tiempo, eso construye una habitación llena de futuros líderes.»

«Pero si solo recompensas la ejecución, refuerzas una cultura de operadores enfocados únicamente en hacer bien su trabajo y poco más», advierte O’Sullivan. «Las personas que son alentadas a ir más allá de sus roles y asumir nuevas responsabilidades tienden a crecer más rápido. Como líder, eso es algo que necesitas notar, recompensar y reforzar.»