La Guerra Global contra el Terrorismo dejó al Ejército de los Estados Unidos con hábitos perniciosos no resueltos. Principalmente, existe una preferencia por el nivel táctico de la guerra, que se expone cuando las alegaciones de fracaso estratégico se contrarrestan con afirmaciones de haber ganado todas las batallas tácticas de la GWOT. Al centrarnos predominantemente en este nivel más íntimo de la guerra, nuestra capacidad para pensar operativa y estratégicamente se atrofió. Además, desarrollamos una alergia al riesgo. Las guerras libradas bajo un escrutinio político exigente y a menudo llevadas a cabo sin total transparencia pública condicionaron a los líderes militares a preferir la comodidad del statu quo sobre el riesgo de la acción. Por lo tanto, elevamos la toma de decisiones tácticas a niveles cada vez más altos, un enfoque antitético a la misión de comando que predicamos como evangelio. Finalmente, persiste la creencia pegajosa de que la guerra puede ser ordenada y limpia.
En las «Memorias Personales de U. S. Grant», surgen un conjunto de principios rectores, a los cuales Grant se adhirió estrechamente durante su comando del Ejército de la Unión. Muchos de los desafíos que enfrentó son análogos a los que el Ejército enfrentó en la GWOT; más importante aún, las lecciones que podemos derivar de la forma en que los superó solo serán más pertinentes cuando comience la próxima pelea, presumiblemente un combate a gran escala. A medida que el Ejército se prepara para esta posibilidad, debería aprender cuatro lecciones en particular de Grant. Hacerlo permitirá al Ejército abandonar nuestros hábitos de la GWOT y prepararse verdaderamente para un campo de batalla futuro más complejo, más letal y más castigador del fracaso que cualquier otro en la historia de nuestro Ejército.
1. Las tácticas no tienen sentido en ausencia de estrategia.
En contraste con las experiencias de la Unión contra la Confederación al inicio de la Guerra Civil, el Ejército moderno de los Estados Unidos parecía tácticamente indomable durante la GWOT. (Casi) nunca perdimos una batalla táctica. Sin embargo, rara vez tradujimos las victorias tácticas en éxito operativo, y mucho menos estratégico. En la guerra más larga de nuestro siglo XXI, Afganistán, los generales y sus estados mayores desarrollaron estrategias inextricablemente enrevesadas o poco claras, como se ejemplifica en el notorio diagrama de espagueti de cabello de ángel a continuación, o no lograron alinear sus estrategias con la realidad en el terreno. Una estrategia poco clara o compleja hace imposible la planificación y ejecución secuencial de campañas para lograr el objetivo deseado. Por lo tanto, ninguna victoria táctica podría construir sobre otra para efectuar una campaña, y las campañas nunca pudieron construir sobre sí mismas para alcanzar la victoria estratégica. El General Británico David Richards, quien comandó las fuerzas de la OTAN en Afganistán en 2006, admitió lo siguiente: «Estábamos tratando de obtener un enfoque coherente a largo plazo, una estrategia adecuada, pero en su lugar obtuvimos muchas tácticas». O como dijo su sucesor, el General Dan McNeill, «No había plan de campaña». Sería incorrecto que los oficiales del Ejército se absolvieran de cualquier responsabilidad por este fracaso estratégico culpando a objetivos políticos indefinidos u opacos. Como aprendí desde el Día R en West Point y en adelante, un comandante comparte cada éxito y es responsable de cada fracaso de su formación.
Aquí llegamos a la primera lección de Grant: Mantener la estrategia simple. En última instancia, todas las guerras se ganan a través de la atrición, ya sea de hombres, material o moral, un principio de guerra que Grant comprendió rápidamente y convirtió en el centro de su teoría de la victoria. Hasta la Batalla de Shiloh en 1862, él «creyó que la rebelión contra el Gobierno colapsaría de repente y pronto, si se pudiera lograr una victoria decisiva sobre cualquiera de sus ejércitos». Sin embargo, al no asegurar la rendición de la Confederación con sus victorias decisivas en Fort Henry y Fort Donelson, Grant «abandonó toda idea de salvar la Unión excepto por la conquista completa» y posteriormente persiguió implacablemente la destrucción de la Confederación.
Para 1864, Grant se estableció en una teoría de la victoria congruente con su visión de atrición. Asumiendo el mando de todas las fuerzas de la Unión, escribió al Mayor General Henry Halleck, jefe de personal del Ejército, declarando su intención de «derrotar al ejército de Lee, si es posible al norte de Richmond; luego, después de destruir sus líneas de comunicación en el lado norte del río James para transferir el ejército al lado sur y sitiar a Lee en Richmond». Diseñó una serie de campañas para convertir esta teoría en una estrategia coherente. El Ejército del Potomac del Mayor General George Meade debía perseguir al Ejército de Virginia del Norte de Lee y amenazar a Richmond, el Mayor General Frederick Steele debía tomar Mobile, y el Mayor General William T. Sherman debía desgarrar Georgia y mantener ocupado al General Confederado Joseph E. Johnston, todo mientras varios otros generales cortaban las líneas de comunicación y arrasaban el granero de la Confederación, el Valle de Shenandoah. Grant insistió en que estas campañas comenzaran simultáneamente para negar a los Confederados la oportunidad de que un ejército inactivo reforzara al otro, como habían podido hacer hasta entonces con gran éxito. Esta estrategia la ejecutó de forma violenta e implacable. La pereza y la vacilación provocaron su ira: en la primavera de 1865, Grant autorizó al Mayor General Philip Sheridan a relevar al Mayor General Gouverneur K. Warren «si su remoción era necesaria para el éxito» debido a «los movimientos dilatorios de Warren en la batalla de White Oak Road». Sheridan no vaciló.
No pretendo sugerir que las campañas de Grant fueron simples o fácilmente ejecutadas. De hecho, fueron complicadas y su éxito representó una sinfonía de todos los elementos de poder combativo: liderazgo, información, mando de misión, fuegos, inteligencia, movimiento y maniobra, sostenimiento y protección, a través de múltiples comandos subordinados. Por ejemplo, siendo la información vital para la coordinación de sus ejércitos, Grant estableció como procedimiento estándar que cada brigada y división establecieran comunicación telegráfica inmediatamente al hacer campamento. Esta tarea siempre se lograba rápidamente, y Grant enfatizaba que «nunca se tuvieron que dar órdenes para establecer el telégrafo» entre los cuarteles generales. Mientras tanto, entendiendo que la logística era la sangre vital que sustentaba sus campañas, Grant aseguró que «nunca hubo un cuerpo mejor organizado que el cuerpo de intendencia con el Ejército del Potomac en 1864». Todos estos elementos de apoyo y combate trabajaron de forma sincrónica hacia el logro de un objetivo común: vencer a la Confederación.
2. El riesgo es la semilla de la victoria.
Que la audacia siga siendo un principio de la ofensiva en la doctrina del Ejército puede resultar sorprendente. Después de todo, muchos comandantes durante la GWOT estaban indecisos al tomar decisiones afirmativas cuando la posibilidad de fracaso o reproche superaba cero. Esta reticencia no ha cambiado mucho en los años transcurridos, como muchos otros han observado. Institucionalmente tendemos a complicar y burocratizar el riesgo, al igual que con la estrategia. Se necesitan evaluaciones de riesgo deliberadas de varias páginas, que a menudo requieren la aprobación de un teniente coronel y a veces hasta de un coronel, antes de casi cualquier tipo de evento de entrenamiento, a veces incluso una simple marcha por carretera.
Grant, en cambio, abrazó el riesgo porque tomar oportunidades es la única forma de ganar. Por ejemplo, después de llevar sus fuerzas al otro lado del Misisipi y finalmente en la misma orilla que Vicksburg, Grant determinó derrotar a los ejércitos confederados por partes. Pero el plan que ideó requería un apetito glotón por el riesgo y una mente de maestro de ajedrez para la estrategia. Reconociendo que «primero debía destruir cualquier posibilidad de ayuda», Grant «determinó moverse rápidamente hacia Jackson, destruir o expulsar cualquier fuerza en esa dirección y luego volver [a por los cincuenta mil soldados de Pemberton]». Al abrir con la captura de Jackson, Grant sería incapaz de proteger sus líneas de comunicación. Por lo tanto, decidió audazmente eliminar esta debilidad, cortando «por completo de [su] base y moviéndose [toda su fuerza] hacia el este». Como él mismo relata después: «entonces no temía por mis comunicaciones, y si me movía lo suficientemente rápido, podía volverme contra Pemberton antes de que pudiera atacarme por la retaguardia». La apuesta de Grant dio frutos. Pronto cayó Vicksburg.
Sin embargo, su apuesta, aunque audaz, estaba lejos de ser imprudente. Al contrario, fue calculada de forma implacable. Como explicó a Sherman, quien inicialmente se opuso al plan de Grant con el argumento de que violaba la teoría militar establecida, «el país ya está desanimado por la falta de éxito de nuestros ejércitos; la última elección fue en contra de la vigorosa prosecución de la guerra… Si retrocedemos hasta Memphis, desanimaríamos tanto a la gente que las bases de suministro no serían de utilidad… El problema para nosotros era avanzar hacia una victoria decisiva, o nuestra causa estaba perdida.»
3. Librar la guerra violenta e implacablemente.
Denigrado por muchos contemporáneos y más tarde por historiadores como un carnicero, Grant en realidad poseía una contabilidad sobria del costo de la victoria y estaba preparado para exigir el pago completo. En sus primeras campañas, nunca negoció con comandantes confederados derrotados, ganándose el apodo de «Rendición Incondicional» Grant. Mediante este método, eliminó un poder de combate enemigo significativo, acelerando la caída de la Confederación. Luego, en 1864, Grant escribió a Sherman que «si no les damos paz mientras dure la guerra, el fin no puede estar cerca». En consecuencia, Sherman, cuyas fuerzas luego capturaron Columbia, Carolina del Sur después de su devastadora campaña por Georgia, «permaneció en Columbia hasta que las carreteras, edificios públicos, talleres y todo lo que pudiera ser útil al enemigo fueran destruidos». La filosofía de mando de Grant se resume en una directiva a Sheridan: «Pérsiguelos hasta la muerte».
El enfoque de Grant hacia la guerra contrasta con el del Ejército en los últimos veinticinco años. La Guerra Global contra el Terror hizo creer a los estadounidenses que la guerra puede ser quirúrgica, ordenada y conducida con un sufrimiento humano mínimo. Sin embargo, la guerra nunca fue limpia, incluso cuando confiábamos casi exclusivamente en drones y operaciones especiales. La distancia, el desinterés y la deshonestidad protegieron en gran medida a los ciudadanos estadounidenses, a los funcionarios electos, a los formuladores de políticas e incluso a muchos soldados de los edificios derruidos y los automóviles en llamas con restos humanos carbonizados que seguían a los ataques de drones o a las incursiones de operaciones especiales. La sociedad llegó a esperar un nivel irrazonable de contención por parte de los comandantes, una expectativa que el ejército aparentemente nunca desafió.
En tiempos modernos, separamos artificialmente a un gobierno y su ejército de la sociedad que representa y de las fuentes nacionales de poder. Pero como Grant reconoció e interiorizó, en la guerra los comandantes pueden necesitar destruir la infraestructura en busca de derrotar al enemigo, lo que causa un sufrimiento civil colateral desafortunado pero inevitable. En consecuencia, bombardeó Vicksburg sitiada a pesar de que algunos civiles optaron por quedarse, permitió a Sherman destruir toda la infraestructura que pudiera beneficiar a la causa confederada y, en última instancia, buscó ganar no a través de una victoria decisiva única, sino a través de la conquista.
No se equivoquen, no estoy abogando por el objetivo deliberado y evitable de no combatientes o la destrucción de infraestructura puramente civil. Debemos cumplir con los Convenios de Ginebra y adherirnos a la Ley del Conflicto Armado. Sin embargo, sostengo que en la guerra, los líderes no deben restringir indebidamente la acción militar y los comandantes superiores no deben apartarse de la ferocidad si la alternativa es prolongar el conflicto (y por lo tanto sufrimiento innecesario) o peor aún, la derrota.
De cualquier manera, Grant no era descuidado, temerario o indiferente en la destrucción que causaba. Después del Asedio de Vicksburg, por ejemplo, liberó a los confederados vencidos en lugar de encarcelarlos, sabiendo que muchos desertarían. Desmoralizados como estaban, regresaron a sus hogares e infectaron a sus familias y vecinos con desánimo en la supuesta superioridad confederada. Más tarde en la guerra, mientras Sherman marchaba por Georgia, «se emitieron estrictas instrucciones contra el saqueo o cualquier molestia innecesaria a la gente.» Y reflexionando sobre el asalto final a Cold Harbor, Grant reconoce arrepentido, escribiendo que «no se ganó ninguna ventaja para compensar la gran pérdida que sufrimos.»
4. El mando de misión engendra éxito en el campo de batalla.
La toma de decisiones tácticas durante GWOT se concentró en comandos cada vez más altos, una consecuencia natural dada la política y la tecnología que permitían a los comandantes observar desde arriba las operaciones tácticas. Las decisiones siguen elevadas actualmente, a pesar de que muchos reconocen que el mando de misión debe ser readoptado. A medida que el Ejército se ajusta a una nueva era de combate en la que debemos anticipar que la comunicación se degrade o se niegue, el aprendizaje del mando de misión es fundamental para la victoria.
En sus memorias, Grant ofrece una clase magistral para los comandantes en el mando de misión. En numerosas ocasiones, relata la clara intención dada a los comandantes subordinados, junto con la autoridad correspondiente para ejercer la iniciativa en su consecución. En un ejemplo, mientras Sherman preparaba su campaña en Georgia, Grant le escribió: «No propongo trazarte un plan de campaña, sino simplemente establecer el trabajo que es deseable que se haga y dejarte libre para ejecutarlo a tu manera.» En esa misma época, escribió al Mayor General David Hunter que «si al recibir esto [orden] estás cerca de Lynchburg y consideras factible llegar a ese punto, ejercerás tu juicio sobre si ir allí.»
Mientras tanto, en Cold Harbor, Grant se frustró con comandantes subordinados que no se apoderaron de la iniciativa cuando los Confederados la ofrecieron libremente. De esta manera, ordenó a Meade «instruir a sus comandantes de cuerpo que se apoderaran de todas esas oportunidades cuando ocurrieran, y no esperaran órdenes, ya que todas nuestras maniobras se realizaban con el propósito de hacer que el enemigo saliera de su escondite.»
Para los líderes que puedan encontrarse comandando en un combate a gran escala, será esencial evitar convertirse en líderes subordinados vacilantes de Grant en Cold Harbor. Por lo tanto, el Ejército debe comenzar ahora a volver a inculcar una cultura que abrace el mando de misión, y es imperativo que los comandantes superiores lideren el camino para efectuar este cambio.
En la actualidad, el Ejército se enfoca exclusivamente en prepararse para el combate a gran escala. En este esfuerzo, se están extrayendo muchas lecciones de la guerra en Ucrania y luego se aplican a nuestras tácticas, técnicas y procedimientos, a nuestras formaciones y a nuestra adquisición. Sin embargo, no debemos enfocarnos tanto en el futuro que
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